Modelo industrial

Engenheiro de produção, o diretor presidente da Método aponta as vantagens de se aplicar na construção civil conceitos da indústria

 Texto original de Kelly Carvalho

Trazer para a construção características comumente utilizadas nas atividades de produção industrial foi uma das tacadas iniciais da Método Engenharia, construtora paulista que soma uma carteira de mais de R$ 1 bilhão de empreendimentos em construção e é vista pelo mercado como gestora de projetos complexos. A estratégia inicial da empresa foi baseada no trinômio desenvolvimento humano, tecnológico e de gestão. Ao longo dos 30 anos de existência, deixou gradualmente de empregar métodos tradicionais de construção em favor de modernas tecnologias e materiais que chegaram ao País com a abertura de mercado. Foi uma das primeiras a utilizar o gesso acartonado em escala. ?Percebemos que apenas a racionalização dos métodos tradicionais de construção não seria suficiente para nos colocar no patamar que queríamos?, explica Hugo Marques da Rosa. A empresa se diferencia ainda pelo relacionamento com fornecedores e parceiros estratégicos. Em seus quadros, a empresa aposta agora na formação do gerenciador de projetos para comandar a obra do começo ao fim e inicia uma reorganização administrativa.
 

A Método motivou uma verdadeira revolução na construção civil com a introdução da engenharia de produção. O senhor e seu sócio são engenheiros de produção. Qual foi o diferencial que isso deu à Método?
A diferença foi trazer para a construção civil os conceitos da indústria. Desde que fundamos a Método, em 1973, tínhamos essa intenção, mas só foi possível colocá-la em prática a partir de meados da década de 80.

 Quais são esses conceitos?
 Um desses conceitos, simplificadamente, teve origem no fim do século XIX e início do século XX e é baseado na idéia de que o trabalho deveria ser planejado e utilizado levando em conta conceitos de produção em série, de controle de tolerâncias de ergonomia, e foi avançando em pesquisas para melhoria da produtividade. Esse movimento foi muito forte, e a partir de meados do século passado iniciou-se um outro que foi o de recursos humanos, da valorização das pessoas, que se originou na indústria. Começou nos Estados Unidos e na Europa, principalmente na Suécia, e depois se generalizou por volta da década de 60. No Brasil esse movimento demorou para chegar.

Quais fatores motivaram a adoção desses modelos de produção?
Um deles foi a falência do modelo de desenvolvimento das décadas de 60 e 70, que levou a um crescimento acelerado das importações e da dívida externa. Outro fator foi o processo de redemocratização, que levou principalmente o setor da construção civil, que na década de 70 tinha o governo como seu principal cliente, a se reposicionar. Esses fatos abriram terreno para que nós começássemos um movimento baseado em três vertentes principais: o desenvolvimento tecnológico, desenvolvimento de recursos humanos e desenvolvimento da gestão. Na década de 90 aprofundamos esse desenvolvimento tecnológico e passamos a trazer alguns sistemas construtivos em uso no exterior.

 Em uma entrevista para a revista Téchne, o engenheiro da Inpar Luiz Henrique Ceotto disse que era impensável uma volta aos métodos construtivos convencionais. O senhor também acha isso? Construção competitiva tem que ter tecnologia agregada?
 Sem dúvida, essa é uma conclusão a que nós também chegamos. Quando planejamos nosso desenvolvimento tecnológico, optamos num primeiro momento por manter e melhorar o modo de construir convencional usando conceitos de racionalização do trabalho. Também passamos a resgatar a auto-estima do trabalhador, porque o funcionário da construção naquela época não via sua atividade como uma profissão qualificada. Porém, verificamos que isso não era suficiente para avançarmos mais. Era necessário romper com o modo convencional, e aí a Método foi responsável pela introdução no Brasil de várias tecnologias como o dry wall e as fachadas pré-moldadas. Quando se experimenta uma nova tecnologia, não se volta para trás. Imagine hoje virarmos concreto na obra, cortar e dobrar aço. É impensável.

Como é a organização administrativa da Método e como isso se afina com a maneira de construir adotada pela empresa?
 Estamos mudando nossa estrutura organizacional. Nós passamos por uma fase de criação de unidades de negócio, depois começamos a segmentação de mercado e agora estamos caminhando para uma estrutura matricial, com ênfase na parte operacional: vamos unificar a responsabilidade pelo projeto. É uma estrutura em que há um gerente para cada projeto, responsável do início ao fim, desde o momento de qualificação do projeto até o pós-obra. Antes o cliente tinha um primeiro contato com a área comercial, depois conversava com alguém da área de engenharia para fazer a proposta e só depois tratava com o gerente de contrato. A assistência técnica e manutenção ficavam ainda a cargo de outra pessoa. Esse novo modelo acaba com tudo isso.

 Na prática, como esse gerenciador vai operar todo o processo?
 O processo inteiro deve contemplar o gerente daquele projeto. Ao mesmo tempo, para que esse project manager possa desempenhar sua função, dividimos nossa atividade produtiva com gerentes de sistemas que alimentam esse projeto principal executando a gestão da produção em vários itens: estrutura e fundações, fachada, instalações, fechamento interno, acabamento, elevadores, ar-condicionado. Assim, temos uma matriz, que é o project manager, junto com os systems managers.
 

Qual é o tipo de profissional em ascensão na Método? O que vocês procuram?
Nessas três vertentes que citei, desenvolvimento tecnológico, da gestão e de recursos humanos, em nenhum momento aparecia a figura do cliente. Era uma empresa voltada para dentro. A partir de 1999, começamos a incorporar o cliente na nossa estratégia e ao mesmo tempo passamos a introduzir a gestão do conhecimento, que é aquilo que nos propomos hoje vender ao cliente. Para operarmos dessa forma, estamos desenvolvendo essa nova competência, que é o gestor de projetos.
 

O trabalho de construção do Centro Empresarial Nações Unidas foi um marco para a Método?
Sem dúvida. Além da dimensão do empreendimento, o Cenu é o mais avançado prédio de escritórios feito no Brasil. É um marco não só para a Método mas para toda a cidade de São Paulo.       

Quais as obras mais rentáveis para a Método?
Não há um tipo de obra mais rentável, nós atuamos dentro de uma faixa de remuneração que independe da natureza da obra. Nossa remuneração está diretamente associada ao risco do empreendimento e ao valor que agregamos a ele. Quando participamos de uma construção pura, em que simplesmente recebemos o projeto e executamos, a nossa remuneração tende a ser menor. Quando assumimos responsabilidades maiores participando de alguma forma do risco recebemos parte do valor que agregamos. Nós temos muitos contratos cuja remuneração tem um componente em função da nossa performance.

Na Europa, especialmente na Inglaterra, existe um profissional chamado de quantity surveyor. Ele é encarregado de afinar a especificação dando subsídios de composição de custos. É o profissional autônomo especialista em consultoria de custos. Muita gente acha necessário esse tipo de profissional aqui também. A Método possui instrumentos, bancos de dados ou mesmo pessoas para tornar mais precisas as suas estimativas de custos?
 O que acontece é que trabalhamos já há algum tempo com um modelo trazido da indústria automobilística que é a contratação de sistemas. A gente tem evitado comprar materiais e serviços. Compramos sistemas. Nós compramos ar-condicionado e não duto de um fornecedor e schiller do outro. Quando fazemos uma curva ABC das contratações, normalmente nas aquisições, nós temos sistemas que têm um peso enorme no custo das nossas obras e poucos fornecedores, o que representa uma parcela muito grande do nosso custo. O que sobra para compras picadas é muito pouco, não há uma necessidade desse profissional, até porque temos essa inteligência interna.

 Qual o impacto das mudanças orçamentárias ao longo da obra? Como elas são administradas?
 Existem várias situações. Normalmente procuramos nos ater ao orçamento, seja nas obras contratadas por turn key seja nas obras por regime de administração. Quando acontece algum problema, em que a obra começa a ficar muito fora do orçamento por qualquer razão, tenta-se compensar os aumentos de custo que acontecem num determinado item e tentar reduzir isso, porque quando fazemos um orçamento, é impossível acertar tudo. Orçar uma obra é como construí-la no papel, simulamos uma série de coisas, porque não é só estabelecer preço. Por exemplo, não basta saber o preço da grua, mas quanto tempo a grua vai ficar na obra, em quanto tempo a estrutura vai ficar pronta, quais materiais vão ser transportados e tudo mais.

 Quer dizer, o orçamento mais preciso possível depende do bom planejamento da obra.
 Da mesma forma que os custos indiretos, o orçamento implica ter que construir a obra toda no papel, pensar no detalhamento da engenharia e também num planejamento, e quando a gente vai para a prática, as coisas não acontecem exatamente do jeito que a gente planejou. Então, a todo momento tem de estar monitorando e controlando aquilo que está acontecendo e toda vez que há um desvio, tentar compensar, ou então substituir. Se eu imaginei um custo e constatou-se que é muito mais caro do que o previsto, deve-se trocar aquilo por outra coisa que dê o mesmo resultado com um custo menor. O que faz muitas vezes ter um grau de incerteza muito grande num orçamento é um projeto pouco detalhado, assim, alguns itens com grau de incerteza muito grande, você coloca no seu orçamento uma verba de contingência.

Quais são as margens de lucro da construtora?

Isso é muito difícil de dizer, mas hoje o setor, não só a Método, trabalha com margens de remuneração de 6 a 12% dependendo de uma série de fatores. Tem que tirar despesa indireta, impostos, despesas financeiras. Os custos financeiros envolvidos em cada contrato afetam muito as margens de lucro.

As incorporadoras e empresas contratantes são hoje mais profissionais nas relações com as construtoras ou ainda ocorrem intervenções fora de hora?
O mercado está cada vez mais profissional. Nas concorrências que participamos, eu percebo que o cliente está mais preparado e exige mais das empresas de engenharia. Todo o mercado está se qualificando, os fornecedores estão prestando melhores serviços para os clientes, que estão demandando não só baixo custo, mas melhor qualidade do fornecedor.

O senhor acredita num maior impacto no setor da construção com a volta da inflação?
Não. Esse é um momento de inflação de custos gerado pelo ajuste cambial em decorrência da desvalorização do real. Há um impacto de custo de vários insumos que está sendo repassado nos preços. O câmbio mudou de patamar. Acredito que se isso se mantiver, a inflação tende a cair. Não havendo a reindexação da economia, não há realimentação, a inflação pode subir por alguma razão, mas depois estabiliza.

Nesse meio tempo, o que o pequeno e médio construtor podem fazer para minimizar o impacto gerado pela inflação?
No caso de impactos excessivos, a empresa deve procurar seu cliente e negociar o reajuste do contrato. Nas obras em que são usados insumos importados, por exemplo, é óbvio que a variação cambial brutal impõe a revisão do preço inicial. É preciso ajustar preços que tiveram comportamento fora da curva. Em uma obra mais longa, que vai sofrer o impacto da inflação, por mais baixa que seja, deve-se fazer uma previsão, embutir não só o preço da construtora mas o dos fornecedores também.

Como se estipula um preço ao mesmo tempo competitivo mas que resguarde também eventuais altas da inflação?
Nós temos desde contratos com mecanismos de ajuste mensal de custos como também obras por administração, preço máximo garantido e contratos com reajuste anual. Normalmente entramos nas concorrências com um grupo de parceiros já fechado. A regra que adotamos com os parceiros é a mesma para o cliente. Fazemos assim sempre que possível.

E os ajustes de contratos de longa duração, como ficam?

É óbvio que, quando um cliente contrata uma obra de dois anos prevendo o reajuste anual, tanto o nosso preço como o dos fornecedores têm que embutir alguma previsão de inflação, por menor que seja. Mesmo que você tenha uma inflação muito baixa, vamos supor de 5%, comparado com a margem, é um número muito elevado. Muitas vezes a inflação é maior que a margem líquida daquele contrato, então fica muito no limite. Cliente sempre paga a inflação, explicitamente porque tem uma cláusula de reajuste ou implicitamente porque está embutido no preço.